Über eine verbreitete Verkürzung des Circle of Control
Was geschieht mit dem eigenen Handlungsspielraum, wenn eine Führungskraft sich auf das konzentriert, was sie kontrollieren kann? Er wird kleiner, weil über seine Bedingungen in Verfahren entschieden wird, an denen sie nicht teilnimmt. Der Text zeigt, wo diese Bedingungen entschieden werden und warum der eigene Bereich nur bestehen bleibt, wenn Führung in den angrenzenden Kreisen vorkommt.
Das Modell ist schnell erklärt. Stephen Covey hat 1989 einen Circle of Concern von einem Circle of Influence unterschieden: das eine alles, was uns beschäftigt, das andere der kleinere Ausschnitt, in dem unser Handeln tatsächlich etwas bewegt. Wer seine Energie in den inneren Kreis legt, so seine These, sieht ihn wachsen; wer sie im äußeren verbraucht, sieht ihn schrumpfen. Später kam eine dreiteilige Fassung in Umlauf, die Kontrolle, Einfluss und Sorge unterscheidet. Ihre Herkunft lässt sich schlecht zurückverfolgen; angeschlossen wird sie gern lose an Epiktet, an den ersten Satz des Encheiridion: Von den Dingen stehen die einen in unserer Macht (ἐφ‘ ἡμῖν), die anderen nicht.
In der Beratungspraxis begegnet mir das Modell fast nur in einer Lesart: Konzentriere dich auf den Kreis der Kontrolle und lass die Sorge um alles Übrige los. Der mittlere Kreis, der Einfluss, kommt in dieser Fassung kaum vor; übrig bleiben zwei Zustände, Zugriff und Ohnmacht. Als Intervention ist das häufig richtig. Wer sich an Unverfügbarem aufreibt, wer abends die Entscheidungen dreier Vorstände nachverhandelt, an denen er nicht beteiligt war, gewinnt durch diese Unterscheidung Handlungsfähigkeit zurück. Mitgeliefert wird dabei allerdings eine bestimmte Vorstellung davon, was der eigene Handlungsspielraum ist, und diese Vorstellung wird für Führungsverantwortung zum Problem. In Organisationen liegt zwischen den Kreisen nämlich kein Niemandsland. Was für mich im Kreis der Sorge liegt, etwa die Reorganisation im Nachbarbereich oder die Normungsarbeit im Verband, ist für andere der Kreis der Kontrolle, und diese Ränder sind permanent in Bewegung, weil auf beiden Seiten Menschen an ihnen arbeiten.
Das Modell sortiert die Welt nach Kontrollierbarkeit und behandelt diese wie eine Eigenschaft der Dinge. Dieses Thema gehört in den inneren Kreis, jenes in den äußeren.
Kontrollierbarkeit ist aber ein Verhältnis, und dieses Verhältnis hat mindestens zwei Variablen: die Position, aus der jemand handelt, und den Zeitpunkt. Eine Frage, die in meinem Kreis der Sorge liegt, fällt in den Kreis der Kontrolle einer Kollegin, mit der ich ohnehin regelmäßig zu tun habe. Der Zeitpunkt jedoch ist ausschlaggebend, weil die Prämissen einer Entscheidung festgelegt werden, lange bevor sie zur Abstimmung kommt. Die Frage, die das Modell in Umlauf gebracht hat, lautet: Kann ich das kontrollieren? Ohne beides lässt sie sich kaum beantworten, und sie sortiert alles aus, was sich beeinflussen, aber nicht bestimmen lässt. Eine Sortierung, die einmal vorgenommen und dann für gültig gehalten wird, verwandelt ein bewegliches Verhältnis in eine Landkarte.
Die zweite Schwierigkeit betrifft das, was im inneren Kreis zu liegen scheint. Der Circle of Control richtet die Aufmerksamkeit auf Entscheidungen, also auf das, was jemand morgen tun kann. Wie groß dieser Bereich ist, entscheidet sich aber vorgelagert, bei den Prämissen, unter denen in einer Organisation überhaupt entschieden wird: bei den Regeln und Zielvorgaben, an denen Handeln gemessen wird, bei den Kommunikationswegen, die festlegen, wer wen einzubeziehen hat, und bei den Besetzungen. Diese Prämissen werden selbst entschieden, in Reorganisationen, Richtlinien, Gremienzuschnitten, Systemeinführungen, und sie werden regelmäßig neu entschieden.
Damit liegt kaum eine der Größen, die den Handlungsspielraum bestimmen, innerhalb dieses Spielraums. Jemand kann ein halbes Jahr lang innerhalb des eigenen Verantwortungsbereichs gute Entscheidungen treffen und am Ende über weniger verfügen als vorher, weil in dieser Zeit an anderer Stelle Prämissen verschoben wurden.
Dass das geschieht, setzt keine Absicht voraus. Organisationen bestehen aus Entscheidungen, die an Entscheidungen anschließen, und dabei wird die Zuständigkeit fortlaufend mitentschieden, meistens beiläufig: im Nebensatz einer Vorlage, in der Besetzung eines Gremiums. Wer an solchen Stellen häufiger vorkommt, entscheidet in der Regel häufiger mit, wie der eigene Bereich beschrieben wird. Eine früh geschriebene Beschlussvorlage ist später kaum noch zu revidieren, weil sie einen unübersichtlichen Sachverhalt auf wenige Alternativen verdichtet. Weitergereicht wird die Auswahl, ihre Gründe bleiben unsichtbar, und wer später Einwände hat, müsste den ganzen Vorgang wieder öffnen.
Kontrolle ist als Währung zu grob. Der Begriff kennt zwei Zustände, bestimmen oder nicht bestimmen. Vor allem aber unterstellt er etwas, das sich nirgends einlösen lässt. Schon der eigene Leib gehorcht einem nicht. Herzschlag, Verdauung und Immunreaktion laufen ohne Zutun, der Schlaf entzieht sich um so gründlicher, je entschlossener jemand ihn herbeiführen will, und Aufmerksamkeit lässt sich üben, aber nicht befehlen. Was ein Körper kann, verdankt sich Regulation, und die geübtesten Bewegungen sind die, bei denen der Wille am weitesten zurücktritt.
Bei einer Organisation liegt der Fall nicht anders, nur unübersichtlicher. Sie verarbeitet jede Einwirkung nach eigenen Kriterien: Anweisungen werden ausgelegt, Kennzahlen erzeugen das Verhalten, das sie messen, Vorgaben werden übernommen und im Vollzug umgebaut. Wer ein solches Gebilde von einer Stelle aus zu kontrollieren meint, überschätzt die Reichweite jedes einzelnen Eingriffs, und wer den eigenen Bereich für den einen kontrollierbaren Ausschnitt hält, hat dieselbe Annahme nur verkleinert.
Was stattdessen wirkt, hängt am Zeitpunkt. Sich einer Sache annehmen, solange sie klein ist und noch nicht hervorgetreten ist: Der Rat steht im 64. Kapitel des Daodejing und wird gern als Gelassenheitslehre gelesen. Er ist eher eine Aussage über Zeitpunkte, denn wu wei setzt voraus, dass jemand das Feld genau genug kennt, um zu wissen, wann ein kleiner Impuls reicht. Das ist Wirksamkeit ohne Zugriff, und die ist im Kontrollbegriff nicht vorgesehen.
Der Circle of Control ist ein Werkzeug der Selbstregulierung, und dafür taugt er. Er trennt, was heute zu tun ist, von dem, was einen umtreibt, er hält davon ab, die Nacht mit fremden Beschlüssen zu verbringen, und in Belastungssituationen ist er oft das Erste, was hilft. Das gilt für Führungskräfte wie für alle anderen; auch sie haben einen persönlichen Bereich, in dem die Unterscheidung entlastet. Als Beschreibung des Feldes, in dem Führung arbeitet, taugt er nicht.
Die Arbeit an den Prämissen gehört zur Führungsaufgabe. Sie findet an der Grenze des eigenen Bereichs statt, in den Beziehungen zu angrenzenden Bereichen und in der Frage, wie die eigene Aufgabe im Ganzen beschrieben wird. Wer sich auf das sicher Kontrollierbare zurückzieht, entscheidet operativ häufig ausgezeichnet und überlässt die Prämissen anderen. Der spätere Befund lautet dann, man habe an Spielraum verloren.
Damit kehrt sich die übliche Empfehlung um. Bewachen genügt nicht: Der eigene Bereich bleibt nur bestehen, solange man in den Verfahren vorkommt, in denen über Zuschnitte, Regeln, Kennzahlen und Besetzungen entschieden wird. Wer seinen Bereich halten will, muss sich also ausdehnen.
Brauchbar wird das Modell für Führung, wenn es die Richtung wechselt. Die erste Frage gilt dann den fremden Bereichen, die den eigenen Kreis der Kontrolle verkleinern können: Wessen Zuschnitt grenzt an meinen? Wessen Kennzahl erzeugt Verhalten bei meinen Leuten? Wer kann mit einer Beschlussvorlage meinen Auftrag umschreiben? Aus dieser Liste lässt sich auswählen, was am ehesten zu erreichen ist, über Personen, über gemeinsame Vorlagen, über Beteiligung an den Verfahren, und dort beginnt die Arbeit. Der Kreis der Kontrolle wird damit zum Lagebild statt zum Rückzugsgebiet.
Herrschaft über fremde Bereiche ist dabei nicht zu haben; das scheitert aus denselben Gründen, aus denen der eigene nicht zu bewachen ist. Erreichbar ist, dass dort nicht ohne einen entschieden wird.
Genau dafür ist der mittlere Kreis da. Zwischen Bestimmen und Nichtbestimmen liegt der Einfluss, das Feld, in dem Führung überwiegend wirkt, indem sie ein Ergebnis wahrscheinlicher macht: ein Thema früh benennen, in den Runden sitzen, die Entscheidungen vorbereiten, mit denen im Gespräch bleiben, die solche Vorlagen schreiben. Wer nur am Tisch der Entscheidung sitzt, wählt zwischen Alternativen, die andere vorsortiert haben.
Gremien sind die institutionelle Antwort auf das Hauen und Stechen, das daraus folgt. Sie legen fest, wer bei welchen Fragen zu hören ist, sie verlangsamen die Verschiebung der Ränder und machen sie sichtbar und zurechenbar. Beenden können sie den Vorgang nicht, weil auch über ihre eigenen Prämissen an anderer Stelle entschieden wird: Zuschnitt, Besetzung, Tagesordnung, Vorsitz.
Nach außen wiederholt sich dasselbe Muster. Regulierung, technologische Verschiebungen, Kundenverhalten, Preisbildung, Verfügbarkeit von Fachkräften erscheinen als Umwelt eines Unternehmens, und Umwelt lässt sich beobachten, aber nicht ansprechen. Wer „den Markt“ für unbeeinflussbar erklärt, hat insofern recht: Es gibt niemanden, an den sich eine Nachricht richten ließe.
Adressierbar sind allerdings die Organisationen in dieser Umwelt, und in ihnen wird gerade dasselbe getan wie im eigenen Haus. Normungsgremien, Verbände, Aufsichtsbehörden, große Kunden und Lieferanten formulieren Prämissen, unter denen später alle entscheiden, und sie tun es in Entwürfen, Konsultationen und Arbeitspapieren, lange bevor daraus eine Bedingung wird. Der Einfluss nach außen läuft über dieselbe Mechanik wie der nach innen, nur über eine Organisationsgrenze hinweg. Wer daran nicht mitschreibt, bekommt die Beschreibung des eigenen Feldes von Analyst:innen, Wettbewerbern und Behörden geliefert und entscheidet anschließend in deren Kategorien.
Gegen die Aufforderung, die anderen Kreise im Blick zu behalten, steht ein berechtigter Einwand: Genau davon werden Führungskräfte krank. Das Feld ist unbegrenzt, die Aufmerksamkeit ist es nicht, und die Sorge um Unverfügbares kann Nächte füllen.
Sorge und Aufmerksamkeit lassen sich unterscheiden, allerdings weniger nach Themen als nach der Form der Zuwendung. Sorge kreist und wiederholt sich, ohne Adressat und ohne Zeitpunkt. Kultivierte Aufmerksamkeit hat eine Frage, einen Rhythmus und einen Ausgang. Praktisch heißt das, das Außen regelmäßig zu beobachten statt es zu bearbeiten, mit wenigen ausgewählten Quellen und immer derselben Anschlussfrage: Berührt das die Prämissen meines Bereichs? Lautet die Antwort nein, bleibt es bei der Kenntnisnahme. Lautet sie ja, folgt die zweite Frage, an welcher Stelle und in welcher Form man in den Vorgang hineinkommt. Damit steht eine Entscheidung an, die das Modell nicht abnimmt: ob man in das Machtspiel einsteigt oder es lässt. Der Circle of Control sortiert Themen; über Aufwand, Konflikt und Verbündete sagt er nichts.
Notiere, welche Prämissen deines Bereichs in den nächsten zwölf Monaten neu entschieden werden: Zuschnitte, Richtlinien, Gremienbesetzungen, Systeme, Kennzahlen, innerhalb der Organisation wie außerhalb. Für jede dieser Prämissen lässt sich klären, wer sie vorbereitet, wann das geschieht und wer von den Beteiligten dir bekannt genug ist für ein Gespräch vorab. Gemeint ist der Zeitpunkt der Vorbereitung, nicht der der Abstimmung. Wo du auf keine Antwort kommst, wird im nächsten Jahr ohne dich über deinen Bereich entschieden.
Wenn du dabei ins Stocken gerätst, oder wenn du den Circle of Control lieber als Lagebild nutzen willst statt als Rückzugsgebiet: Melde dich. Ich bin einen Anruf weit entfernt.