Das Drama-Dreieck und das TED*-Modell kennen viele. Doch beide Modelle greifen zu kurz, wenn es um Macht in Organisationen geht. Das Pentagram der Macht verbindet beide Ansätze zu einem neuen Denkwerkzeug: fünf Rollen, die nicht gut oder schlecht sind, sondern situativ eingesetzt werden können. Im Zentrum steht der Gestalter — jene Haltung, aus der heraus alle Rollen bewusst gewählt werden. Ein Modell für Führungskräfte, die verstehen wollen, wie Erwartungen zu Machtspielen werden.
Wer verstehen will, wie Macht in Organisationen tatsächlich wirkt, darf nicht auf Organigramme schauen. Diese zeigen Funktionen, Zuständigkeiten, Berichtswege — alles Formalisierungen, die das eigentliche Geschehen verdecken, anstatt es zu erhellen. Das Organigramm ist die Landkarte, die behauptet, das Territorium zu sein. Die Wahrheit organisationaler Macht entfaltet sich in einem anderen Register: jenem der Rollen, die Menschen einnehmen, sobald sie miteinander in Beziehung treten.
Die These: Wer eine Rolle einnimmt, wird zum Adressaten von Erwartungen — und wer Erwartungen erfüllt oder enttäuscht, spielt bereits das Machtspiel.
Jenseits der formalen Funktion, unabhängig von Titel und Stellenbeschreibung, beginnen Menschen in Organisationen unweigerlich, Rollen einzunehmen. Nicht weil sie es wollen, sondern weil die sozialen Erwartungen sie dorthin drängen. Wer etwa als neu eingestellte Führungskraft in ein bestehendes Gefüge eintritt, wird von den Erwartungen der anderen förmlich in Positionen geschoben, die mit der Stellenausschreibung wenig zu tun haben. Die einen erwarten Rettung aus verfahrenen Situationen, andere einen Sündenbock für aufgestaute Frustrationen, wieder andere einen Verbündeten gegen das Alte. Noch bevor die erste Entscheidung getroffen ist, hat das Spiel längst begonnen.
Das Pentagram der Macht synthetisiert zwei bekannte Modelle — das Drama-Dreieck nach Stephen Karpman und das TED*-Modell nach David Emerald — zu einer neuen Figur. Beide Modelle beschreiben je drei Positionen in zwischenmenschlichen Dynamiken: Opfer, Verfolger und Retter auf der einen Seite; Creator, Challenger und Coach auf der anderen. Die herrschende Lesart ordnet diese Positionen hierarchisch: Das Drama-Dreieck gilt als dysfunktional, als Ausdruck unbewusster Verstrickung, während das TED*-Modell die erlöste, reife Variante darstellen soll.
Das Pentagram der Macht bricht mit dieser Wertung.
Im Pentagram verschränken sich beide Dreiecke zu fünf Eckpunkten, die als gleichwertige Handlungsoptionen begriffen werden. Keine dieser Rollen ist per se toxisch, keine inhärent überlegen. Was zählt, ist nicht welche Rolle jemand einnimmt, sondern ob er sie bewusst wählt oder unbewusst in sie hineingezogen wird. Der Unterschied zwischen Meisterschaft und Verstrickung liegt nicht in der Position selbst, sondern in der Qualität ihrer Einnahme.
Das Opfer macht die eigene Begrenztheit sichtbar. In einer Kultur, die permanente Handlungsfähigkeit predigt, kann das Eingestehen von Ohnmacht ein Akt der Wahrhaftigkeit sein. Wer die Opferrolle bewusst einnimmt, kommuniziert: Hier stoße ich an Grenzen, hier brauche ich Unterstützung, hier bin ich auf euch angewiesen. In Verhandlungen kann dieses Signal Verbündete gewinnen und Ressourcen mobilisieren, die sonst unerreichbar blieben. Die Opferrolle wird erst dann zum Problem, wenn sie zur einzigen verfügbaren Haltung gerinnt.
Der Verfolger übt Druck aus, konfrontiert, fordert Rechenschaft. Organisationen brauchen diese Energie: jemanden, der Missstände anspricht, der nicht akzeptiert, dass Standards unterlaufen werden, der unbequeme Wahrheiten ausspricht. Der bewusst gewählte Verfolger ist derjenige, der sagt, was andere nur denken, der den Elefanten im Raum beim Namen nennt. Die Grenze zur Destruktivität verläuft dort, wo die Konfrontation nicht mehr der Sache dient, sondern der eigenen Entlastung oder der Abwertung des anderen.
Der Retter bringt Kompetenz ein, wo sie gebraucht wird. Er schließt Lücken, überbrückt Engpässe, verhindert Schlimmeres. Ohne Menschen, die bereit sind, einzuspringen und Probleme zu lösen, würden Organisationen kollabieren. Die bewusste Übernahme der Retterrolle ist ein Akt der Großzügigkeit, des Zur-Verfügung-Stellens eigener Ressourcen. Problematisch wird sie erst, wenn das Retten zur Identität wird — wenn der Retter Hilflosigkeit produziert, Abhängigkeiten schafft und die Unselbständigkeit der anderen braucht, um sich selbst wertvoll zu fühlen.
Der Herausforderer stellt Fragen, die wehtun. Er konfrontiert mit Konsequenzen, ohne die Verantwortung für die Lösung zu übernehmen. Anders als der Verfolger, der Druck erzeugt, erzeugt der Herausforderer Klarheit. Er respektiert die Autonomie des Gegenübers und mutet ihm zu, selbst zu entscheiden. In Situationen, die nach Entwicklung verlangen, ist diese Rolle unersetzlich. Die Kehrseite zeigt sich, wenn das Herausfordern zum Selbstzweck gerinnt — wenn sich jemand hinter der Geste des Fragens versteckt, um selbst keine Position beziehen zu müssen, oder wenn die permanente Konfrontation den anderen zermürbt statt voranbringt.
Der Begleiter hält Raum, ohne ihn zu füllen. Er fragt, ohne zu suggerieren. Er unterstützt Prozesse, ohne Ergebnisse vorzugeben. Die Stärke dieser Position liegt im Verzicht — darauf, selbst zu handeln, selbst zu wissen, selbst zu retten. In einer Welt, die Aktivität belohnt, ist das Begleiten eine anspruchsvolle Disziplin. Zugleich ist diese Rolle die kritischste der fünf. In Organisationen stößt sie schnell an Grenzen: Wo Hierarchien gelten und Ergebnisse erwartet werden, wirkt reines Begleiten oft realitätsfern. Heikel wird es, wenn das Raum-Halten zur überlegenen Distanz wird — wenn sich jemand hinter der Haltung des Nicht-Eingreifens verschanzt, um Verantwortung zu vermeiden. Besonders heikel ist die Nähe zum Zwangscoaching: Wer in einer Machtposition andere zu begleiten vorgibt, ohne dass diese sich frei dafür entschieden haben, betreibt keine Begleitung, sondern Manipulation.
Der Gestalter ist keine Rolle wie die anderen fünf. Der Gestalter bezeichnet jene Haltung, aus der heraus ein Mensch sich bewusst zu den fünf Positionen verhält. Er ist das Zentrum des Pentagramms, der Punkt, von dem aus alle fünf Ecken erreichbar sind.
Wer als Gestalter agiert, verfügt über das gesamte Repertoire. Er kann die Opferposition einnehmen, wenn die Situation es erfordert — und sie wieder verlassen, wenn sie ihren Zweck erfüllt hat. Er kann verfolgen, retten, herausfordern, begleiten, je nachdem, was die Konstellation verlangt. Der Gestalter haftet an keiner Rolle an. Er bewegt sich durch alle hindurch, ohne in einer zu verschwinden.
Das erfordert etwas, das in Organisationen selten kultiviert wird: Präsenz. Die Fähigkeit, im Moment zu erfassen, welches Spiel gerade gespielt wird, welche Erwartungen im Raum stehen, welche Rolle mir gerade zugewiesen wird — und dann zu entscheiden, ob und wie ich sie annehme. Der Gestalter verkörpert das, was im systemisch-daoistischen Coaching als Disponibilität bezeichnet wird: eine Position ohne Position, ein Ort der Offenheit, von dem aus alle Richtungen erreichbar bleiben. Er ist die Instanz, die wählt.
Die eigentliche Unterscheidung des Pentagramms verläuft daher nicht zwischen guten und schlechten Rollen, sondern zwischen bewusstem und unbewusstem Spiel. Wer unbewusst in eine Position gerät, wird von ihr gespielt. Wer sie bewusst einnimmt, spielt sie. Derselbe Mensch kann in derselben Rolle einmal Täter und einmal Meister sein — der Unterschied liegt nicht im Verhalten, sondern in der Qualität der Aufmerksamkeit, die es begleitet.
Was das Pentagram der Macht von anderen Modellen unterscheidet, ist die Prämisse, dass in Organisationen jede Rolle ein Kondensat von Erwartungen darstellt. Erwartungen sind der Stoff, aus dem Macht gemacht ist. Wer Erwartungen erfüllt, erhält Zugehörigkeit, Anerkennung, Einfluss. Wer sie enttäuscht, wird marginalisiert, isoliert, entmachtet.
Das Machtspiel ist folglich nichts, das böswillige Akteure initiieren. Es ist die unvermeidliche Konsequenz davon, dass Menschen in Organisationen kooperieren müssen, um Ziele zu erreichen, die sie allein nicht erreichen könnten — und sich dabei wechselseitig beobachten, einschätzen, mit Erwartungen versehen. Die Führungskraft, die Authentizität predigt, spielt das Spiel ebenso wie der zynische Taktierer — nur mit anderen Karten.
Besonders aufschlussreich ist die Beobachtung, dass sich die Erwartungsmuster häufig unabhängig von den Personen reproduzieren. Wenn eine Führungskraft die Organisation verlässt, übernimmt der Nachfolger oft dieselbe Rolle im Pentagram — nicht weil er ähnliche Eigenschaften mitbringt, sondern weil das System dieselben Erwartungen an die Position richtet. Die Organisation erinnert sich, auch wenn die Menschen wechseln.
Die gängige Coaching-Literatur hat das Drama-Dreieck pathologisiert. Opfer, Verfolger, Retter erscheinen dort als Symptome mangelnder Reife, als Ausdruck unerledigter biografischer Konflikte. Das TED*-Modell wird als Heilmittel präsentiert: Werde zum Creator statt zum Opfer, zum Challenger statt zum Verfolger, zum Coach statt zum Retter.
Diese Sichtweise verfehlt die organisationale Realität. Unternehmen sind keine Therapiegruppen. Sie sind Arenen, in denen Interessen aufeinandertreffen, Ressourcen verteilt werden, Macht ausgeübt wird. Der Verfolger, der einen Missstand öffentlich macht, handelt situativ angemessen, auch wenn sein Verhalten nicht den Normen gewaltfreier Kommunikation entspricht. Das Opfer, das die eigene Überforderung sichtbar macht, leistet einen Dienst an der Organisation, auch wenn Ratgeber zur Resilienz etwas anderes empfehlen.
Das Pentagram der Macht fragt daher nicht: Wie komme ich aus dem Drama-Dreieck heraus? Sondern: Wie nutze ich alle fünf Rollen so, dass sie meinen Zielen und der Situation dienen?
Wer das Pentagram der Macht als Beobachtungsinstrument verwendet, kann mehrere Dinge tun, die sonst verborgen bleiben:
Zunächst lässt sich das eigene Repertoire erweitern. Die meisten Menschen haben Präferenzen für bestimmte Rollen im Pentagram — und blinde Flecken für andere. Wer immer nur rettet, dem fehlt die Konfrontationsfähigkeit des Verfolgers. Wer immer nur herausfordert, dem mangelt es vielleicht an der Demut des Opfers. Die Entwicklungsaufgabe besteht nicht darin, die vermeintlich unreifen Rollen abzulegen, sondern das gesamte Spektrum verfügbar zu machen.
Sodann werden die Rollenzuweisungen durch andere sichtbar. Welche Erwartungen werden an mich herangetragen? In welche Rolle schieben mich die anderen? Das ist keine triviale Frage, denn die Zuweisungen erfolgen selten explizit. Sie manifestieren sich in Tonlagen, Formulierungen, Blicken, in dem, was gesagt wird, und mehr noch in dem, was ungesagt bleibt.
Schließlich eröffnet sich die Möglichkeit der strategischen Rollenwahl. Wer erkennt, dass er als Opfer adressiert wird, kann entscheiden, diese Rolle anzunehmen — oder bewusst eine andere einzunehmen. Wer spürt, dass die Situation nach einem Verfolger verlangt, kann diese Rolle einnehmen, auch wenn sie seinem Selbstbild widerspricht. Die Freiheit liegt nicht darin, keine Rolle zu spielen, sondern darin, die Rolle zu wählen.
Das Fünfeck wirkt aktiv und weisend. Es strahlt Dynamik aus, Bewegung, Transformation. Anders als das Dreieck, das stabil auf seiner Basis ruht oder als Pfeil in eine Richtung weist, evoziert das Fünfeck ein Kraftfeld mit mehreren Zentren.
Das Pentagram der Macht ist keine Anleitung zur Manipulation. Es ist ein Instrument der Wahrnehmungserweiterung. Wer es anwendet, sieht mehr von dem, was ohnehin geschieht — und gewinnt dadurch die Freiheit, anders zu handeln. Die eigentliche Kunst besteht nicht darin, bestimmte Rollen zu vermeiden und andere anzustreben, sondern darin, im Zentrum zu verweilen. Das Daodejing kennt dafür ein Bild: Dreißig Speichen treffen die Nabe, doch erst die Leere in der Mitte macht das Rad brauchbar. Der Gestalter ist diese Leere. Er befindet sich, wie Hans-Georg Möller über den daoistischen Herrscher schreibt, am Ort des Nicht-Handelns — nicht aus Passivität, sondern weil die Leere alle Möglichkeiten enthält: die bekannten Rollen ebenso wie die noch unentdeckten. Wu Wei, das tätige Nicht-Handeln, bedeutet hier: alle Optionen offen halten, um im entscheidenden Moment die angemessene zu wählen. Im Machtspiel mitzuspielen heißt, beweglich zu bleiben.
Die Frage, die das Pentagram der Macht stellt, ist letztlich diese: Welche Rolle dient hier und jetzt meinem Anliegen — und bin ich frei genug, sie einzunehmen?
Wer das Pentagram für sich nutzen möchte, braucht zunächst Übung im Beobachten: der eigenen Muster, der Erwartungen anderer, der Dynamiken im Raum. Das lässt sich nicht anlesen, aber es lässt sich üben. Im Gespräch, im Gehen, im gemeinsamen Nachdenken. Wenn Sie Interesse an einer solchen Begleitung haben, sprechen Sie mich an.
→ sb@saschabuettner.com
→ +49 151 22653577
Karpman, Stephen B. (1968): Fairy Tales and Script Drama Analysis. In: Transactional Analysis Bulletin, 7(26), S. 39–43.
Emerald, David (2015): The Power of TED* (*The Empowerment Dynamic). 10th Anniversary Edition. Polaris Publishing, Bainbridge Island.
Büttner, Sascha (2022): Anweisungen für den Coach. Ein Handapparat. BoD, Norderstedt. ISBN: 978-3-7562-2655-9