Die doppelte Arbeit

Die Führungskraft sitzt im Workshop, zwischen zwei Meetings eingeklemmt, und lernt gerade, wie sie ihre innere Widerstandskraft stärken kann. Der Trainer spricht von Achtsamkeit, von Selbstfürsorge, von der Fähigkeit, Belastungen nicht an sich heranzulassen. Draußen wartet der nächste Restrukturierungsprozess. Die dritte Reorganisation in zwei Jahren. Die Führungskraft macht sich Notizen.
Was hier geschieht, folgt einer eigentümlichen Logik. Organisationen erzeugen Bedingungen, die Menschen erschöpfen – durch permanente Veränderung, durch wachsende Komplexität, durch die steigende Verdichtung von Arbeit. Und als Antwort auf diese Erschöpfung bieten sie Programme an, die den Erschöpften beibringen sollen, mit der Erschöpfung besser umzugehen. Das nennt sich dann Gesundheitsmanagement.

Ich beobachte dieses Muster seit Jahren. Es hat etwas von einer mathematischen Gleichung, die nie aufgehen kann. Wer unter erschöpfenden Bedingungen arbeitet und gleichzeitig lernen soll, belastbarer zu werden, leistet doppelt. Die eigentliche Arbeit plus die Arbeit an der eigenen Belastbarkeit. Zwei Schichten. Erschöpfung hoch zwei.

Die Trainings sind dabei nie das Problem. Atemübungen helfen. Achtsamkeit hat ihren Wert. Die Fähigkeit, sich abzugrenzen, ist eine nützliche Kompetenz. Das alles stimmt. Und verfehlt dennoch den Punkt.

Der Punkt ist, dass hier eine Verschiebung stattfindet. Ein strukturelles Problem wird zu einem individuellen Problem umdefiniert. Die Organisation produziert Stress – aber statt die Stressproduktion zu untersuchen, untersuchen wir die Stressresistenz der Produzierten. Wir schauen auf die Menschen, die erschöpft sind, und fragen: Was fehlt euch? Was müsst ihr noch lernen? Wie könnt ihr robuster werden?

Diese Fragen sind nicht falsch. Sie sind nur unvollständig. Und ihre Unvollständigkeit ist kein Zufall.

Strukturen zu verändern ist aufwendig. Es erfordert Entscheidungen, die unbequem sind. Es bedeutet, lieb gewonnene Prozesse in Frage zu stellen, Macht neu zu verteilen, Routinen zu durchbrechen. Das kostet Zeit, Geld, politisches Kapital. Ein Workshop kostet auch Geld – aber er verändert die Verhältnisse nicht. Er verändert die Menschen, die in den Verhältnissen arbeiten. Oder versucht es zumindest.
Die Führungskräfteentwicklung hat daraus ein Geschäftsmodell gemacht. Sie verkauft Werkzeuge zur individuellen Anpassung an strukturelle Zumutungen. Das ist kein Vorwurf – es ist eine Beschreibung. Die Branche reagiert auf eine Nachfrage, die real ist. Organisationen suchen nach Lösungen, die nicht zu viel verändern. Und Trainings, die Menschen belastbarer machen, verändern erst einmal nur die Menschen.

Ich nenne das die Zermürbungsmaschine. Eine Apparatur, die systematisch mehr produziert, als Menschen leisten können – und die als Lösung anbietet, dass Menschen lernen, mehr zu leisten. Der Output steigt. Die Anforderungen steigen. Die Erschöpfung steigt. Die Resilienzprogramme steigen. Ein Perpetuum mobile der Überforderung.

Was dabei verloren geht, ist eine einfache Frage: Woher kommt die Erschöpfung eigentlich?

Nicht die individuelle Erschöpfung einer einzelnen Person, die vielleicht tatsächlich schlecht schläft oder ihre Grenzen nicht kennt. Sondern die kollektive Erschöpfung ganzer Belegschaften, ganzer Branchen, ganzer Generationen von Führungskräften, die alle gleichzeitig lernen sollen, widerstandsfähiger zu werden. Wenn alle erschöpft sind, liegt das Problem vermutlich nicht in allen. Es liegt in den Bedingungen, unter denen alle arbeiten.

Strukturelles Denken beginnt mit dieser Verschiebung des Blicks. Weg von der Frage, was mit den Menschen nicht stimmt. Hin zu der Frage, was mit den Verhältnissen nicht stimmt, in denen diese Menschen arbeiten.

Das heißt nicht, dass individuelle Unterstützung sinnlos wäre. Coaching hilft. Pausen helfen. Bewegung hilft. Ein Gespräch, das nicht optimieren will, sondern Raum gibt – auch das hilft. Aber all das hilft in einem Kontext, in dem die Grundbelastung erträglich ist. Wenn die Grundbelastung unerträglich ist, wird jede individuelle Intervention zu einer Sisyphusarbeit.

Der griechische Mythos ist hier aufschlussreich. Sisyphus wälzt seinen Stein den Berg hinauf, und der Stein rollt wieder hinunter. Immer wieder. Das ist nicht nur ein Bild für sinnlose Arbeit – es ist ein Bild für Arbeit, die niemals zu einem Ergebnis führen kann, weil die Bedingungen das Ergebnis verhindern. Sisyphus kann seine Technik perfektionieren, seine Kraft steigern, seine Einstellung ändern. Der Stein wird trotzdem rollen.

Die ehrlichere Frage wäre: Warum dieser Berg, warum dieser Stein – und wer hat beschlossen, dass beides zusammengehört?

Aber diese Frage wird selten gestellt. Sie ist unbequem. Sie führt zu Gesprächen über Strukturen, über Machtverhältnisse, über Entscheidungen, die irgendwann getroffen wurden und die jetzt als gegeben gelten. Sie führt zu der Erkenntnis, dass Erschöpfung kein individuelles Versagen ist, sondern ein Symptom. Ein Symptom von Organisationen, die mehr wollen, als sie geben.

Die Führungskraft im Workshop wird nach Hause gehen mit Übungen für den Alltag. Sie wird versuchen, achtsamer zu atmen, bewusster Pausen zu machen, die eigenen Grenzen zu spüren. Das ist nicht verkehrt. Es ist nur nicht genug.

Denn solange niemand fragt, warum der dritte Reorganisationsprozess in zwei Jahren überhaupt nötig ist, wird auch der vierte kommen. Und nach ihm der fünfte. Und mit jedem Prozess werden mehr Workshops gebucht, mehr Trainer gerufen, mehr Widerstandskraft trainiert.

Die Arithmetik der doppelten Arbeit ist simpel: Wer die Bedingungen nicht ändert, muss die Menschen ändern. Wer die Menschen nicht ändern kann, muss sie auswechseln. Und dann beginnt das Spiel von vorne.

Die Frage bleibt: Woran arbeiten wir eigentlich?