Du bist richtig – Genealogie einer Haltung

Was bedeutet „Du bist richtig“ im Coaching? Die Haltung „Du bist richtig“ geht davon aus, dass Menschen bereits über die Fähigkeiten verfügen, die sie brauchen. Coaching wird zur Suchbewegung: keine Reparatur, keine Optimierung, sondern Raum für eigene Antworten.

 

Irgendwann Anfang der Zehnerjahre, ich saß in einem Seminarraum in der Nähe von Heidelberg, sagte eine Teilnehmerin einen Satz, der mich nicht mehr losließ. Sie war Abteilungsleiterin in einem mittelständischen Unternehmen, Anfang vierzig, seit zwei Jahren in einer Coaching-Ausbildung, die sie, wie sie sagte, besser machen sollte. Besser führen, besser kommunizieren, besser zuhören, besser delegieren. An diesem Nachmittag, nach einer Übung zur Selbstreflexion, lehnte sie sich zurück und sagte: „Ich habe das Gefühl, ich bin ein einziger Mängelkatalog.“

Der Satz hat mich nicht überrascht. Er hat mich erschreckt. Weil er so nüchtern war. Weil er so selbstverständlich klang. Weil er offenbar das Ergebnis eines langen, professionell begleiteten Prozesses war, in dem eine kompetente Frau gelernt hatte, sich als Baustelle zu betrachten.

Ich erinnere mich, dass ich an diesem Abend lange spazieren ging. Und dass mir dabei eine Frage kam, die mich seitdem begleitet: Was wäre, wenn wir aufhörten, Menschen als verbesserungsbedürftig zu betrachten? Was wäre, wenn der Ausgangspunkt ein anderer wäre – kein Defizit, kein Optimierungsbedarf, sondern die einfache Feststellung: Du bist richtig.

Drei Worte. Eine Haltung. Es hat über ein Jahrzehnt gedauert, bis ich verstanden habe, woher sie kommt.

Die Spur führt zurück nach China, zweieinhalbtausend Jahre. Laozi, von dem wir fast nichts wissen und der vielleicht nie existiert hat, hinterließ einen Text von fünftausend Zeichen, das Daodejing, und in diesem Text steht ein Gedanke, der alles verändert, wenn man ihn ernst nimmt: Die zehntausend Dinge entstehen, wie sie sind. Sie müssen nicht verbessert werden. Sie müssen nicht optimiert werden. Sie folgen ihrer Natur, ihrem Dé, und die höchste Weisheit besteht darin, diese Natur nicht zu stören.

Das klingt, aus der Entfernung betrachtet, nach fernöstlicher Gelassenheit, nach Teezeremonie und Räucherstäbchen. Es ist das Gegenteil. Es ist eine radikale Absage an jede Form von Eingriff, die nicht vom Gegenüber selbst ausgeht. Der weise Herrscher bei Laozi regiert, indem er die Bedingungen schafft, unter denen die Menschen ihren Weg finden. Er formt nicht, er lässt wachsen. Wu Wei, Nicht-Eingreifen, ist kein Nichtstun. Es ist die schwierigste Form des Tuns überhaupt: die Bereitschaft, darauf zu vertrauen, dass der andere bereits das mitbringt, was er braucht.

Zhuangzi, der ein oder zwei Generationen nach Laozi schrieb, und der im Unterschied zu Laozi sehr sicher existierte, trieb den Gedanken weiter. In seinen Gleichnissen begegnen uns Menschen, die meisterhaft sind in dem, was sie tun – der Koch Ding, der einen Ochsen zerlegt, als würde er tanzen, der Schwimmer, der im Strudel schwimmt, als wäre er dort zu Hause, der Zimmermann Qing, der einen Glockenständer schnitzt, der wie vom Himmel gefallen wirkt. Keiner von ihnen hat ein Seminar besucht. Keiner hat an seiner Persönlichkeit gearbeitet. Sie alle haben eines gemeinsam: Sie haben vergessen, was sie tun. Sie haben die Technik vergessen, die Methode, das Werkzeug, und sind in einem Zustand angekommen, den Zhuangzi als das Zusammenfallen von Mensch und Tätigkeit beschreibt.

Was das mit Coaching zu tun hat? Alles. Denn Zhuangzis Meister sind keine Übermenschen. Sie sind Menschen, die aufgehört haben, sich selbst im Weg zu stehen. Die den inneren Kommentator zum Schweigen gebracht haben, der ständig bewertet, vergleicht, korrigiert. Zhuangzis Botschaft, wenn man sie auf eine Formel bringen darf: Du bist bereits, was du werden willst. Die Arbeit besteht darin, das Überflüssige wegzulassen.

Zweitausend Jahre und einen Kontinent weiter. Carl Rogers, der Mitte der Vierzigerjahre an die University of Chicago kam, machte dort eine Entdeckung, die die Psychotherapie verändern sollte. Er stellte fest, dass seine Klienten sich veränderten – aber sie veränderten sich am meisten, wenn er ihnen das Gefühl gab, sie seien in Ordnung, so wie sie sind. Bedingungslose positive Zuwendung, so wird er das später nennen. Unconditional positive regard.

Rogers kam aus der klinischen Psychologie, aus einer Tradition, in der der Therapeut der Experte war und der Klient der Patient, der Leidende, derjenige, dem etwas fehlte. Rogers drehte das um. Er sagte: Der Klient weiß am besten, was er braucht. Der Therapeut ist kein Diagnostiker, kein Reparateur, kein Ratgeber. Er ist ein Gegenüber, das zuhört, das versteht, das da ist. Und das darauf vertraut, dass der andere eine angeborene Fähigkeit zur Selbstentfaltung besitzt.

Die Parallele zu Laozi ist frappierend, und ich bin sicher, dass Rogers sie nicht beabsichtigt hat. Auch Rogers sagt im Kern: Der Mensch ist richtig. Die Verhältnisse, in denen er lebt, sind es möglicherweise nicht. Die Erwartungen, die an ihn gestellt werden, sind es möglicherweise nicht. Die Strukturen, in denen er arbeitet, sind es möglicherweise nicht. Aber der Mensch selbst – seine Fähigkeit, zu wachsen, sich zu orientieren, seinen Weg zu finden – die ist intakt.

Abraham Maslow, Rogers‘ Zeitgenosse, ging noch einen Schritt weiter. Seine Hierarchie der Bedürfnisse, so oft als Pyramide vereinfacht und als Motivationsmodell missbraucht, enthält im Kern einen Gedanken, der selten gelesen wird: Selbstverwirklichung ist kein Luxus. Sie ist die natürliche Bewegungsrichtung des Menschen, wenn man ihm nicht im Weg steht. Die Menschen, die Maslow als selbstverwirklichend beobachtete, hatten etwas gemeinsam: eine ungewöhnliche Fähigkeit, die Realität wahrzunehmen, wie sie ist, wenig Angst vor dem Unbekannten und ein tiefes Gefühl der Verbundenheit mit anderen.

Was mich an beiden, an Rogers und Maslow, immer fasziniert hat, ist die Konsequenz ihrer Haltung. Sie haben den Defizitblick aufgegeben, haben aufgehört, den Menschen als Problemträger zu betrachten, als Ansammlung von Störungen, Abwehrmechanismen und Fehlkonditionierungen. Und angefangen, ihn als jemanden zu sehen, der – wenn man ihn lässt – weiß, was er tut.

Und dann kam die Systemtheorie. Niklas Luhmann, der große Unnahbare, der Soziologe, der die Gesellschaft als System beschrieb und den Menschen konsequent aus der Gleichung herausnahm. Auf den ersten Blick scheint das das Gegenteil von dem zu sein, was Rogers und Maslow vertreten. Luhmann interessiert sich nicht für den einzelnen Menschen. Er interessiert sich für Kommunikation, für Strukturen, für die Art und Weise, wie soziale Systeme sich selbst organisieren, sich selbst beobachten, sich selbst reproduzieren.

Denn Luhmanns Systemtheorie macht etwas, das für die Haltung „Du bist richtig“ entscheidend ist: Sie entlastet das Individuum. Wenn Organisationen als Kommunikationssysteme funktionieren, die eigenen Regeln folgen, dann ist das, was wir landläufig als „Führungsproblem“ oder „Persönlichkeitsdefizit“ beschreiben, in den meisten Fällen ein Strukturproblem. Der Abteilungsleiter, der nicht delegieren kann, steht vielleicht in einer Organisation, die Kontrolle belohnt und Vertrauen bestraft. Die Teamleiterin, die nicht loslassen kann, arbeitet vielleicht in einem System, das Fehler individualisiert und Lernen bestraft.

Fritz B. Simon, der die Luhmannsche Systemtheorie für die Beratungspraxis übersetzt hat wie kaum ein anderer, bringt es auf den Punkt: Die Frage ist nie, was mit dem Menschen nicht stimmt. Die Frage ist, welches Problem er mit seinem Verhalten löst. Und welche Bedingungen das System bereitstellt, die genau dieses Verhalten sinnvoll machen.

Hier schließt sich der Kreis. Laozi hätte das nie so formuliert, aber im Kern meint er: Lass die Dinge in Ruhe, sie wissen, wohin sie wollen. Rogers, zweieinhalbtausend Jahre später, in einer völlig anderen Tradition, kommt im Grunde dort an – der Mensch weiß, was er braucht, man muss ihm nur aufhören im Weg zu stehen. Und Luhmann, der sich für den einzelnen Menschen überhaupt nicht interessiert, der alles auf Kommunikation und Systemlogik reduziert, sagt trotzdem etwas Ähnliches, nur von der anderen Seite: Das Verhalten ergibt Sinn. Immer. Im Kontext. Der Mensch ist richtig. Das System ist die Variable.

Ich habe diese Genealogie lange nicht so klar gesehen. In meinen ersten Jahren als Coach war „Du bist richtig“ eher ein Gefühl als eine Überzeugung, eher eine Intuition als eine begründete Position. Ich spürte, dass etwas nicht stimmte an der Art, wie die Branche mit Menschen umging – dieses ständige Vermessen, Bewerten, Entwickeln, Verbessern, als wäre der Mensch ein Prototyp, an dem noch gearbeitet werden muss. Aber ich hätte damals nicht sagen können, woher mein Unbehagen kam.

Die Antwort kam über den Körper. Ich habe jahrelang Wing Tsun trainiert, bevor ich zum Taijiquan kam. Beides lehrt dasselbe: Zuhören geht vor Handeln. Im Taijiquan gibt es ein Prinzip, das Wang Zongyue in seiner Abhandlung über das Taijiquan beschrieb: Yǐ jìng dài dòng – in der Stille die Bewegung erwarten. Ich tue nichts, bis die Situation selbst zeigt, was getan werden muss. Ich greife nicht ein, ich reagiere nicht, ich plane nicht voraus. Ich bin da. Vollständig. Und ich vertraue darauf, dass die angemessene Antwort sich zeigt, wenn ich aufhöre, sie zu suchen.

Das ist das Gegenteil dessen, was die Führungskräfteentwicklung lehrt. Dort heißt es: Analysiere deine Schwächen. Entwickle einen Aktionsplan. Setze Ziele. Miss den Fortschritt. Sei proaktiv. Übernimm Verantwortung für deine Entwicklung. Das klingt vernünftig. Es ist auch vernünftig, innerhalb eines bestimmten Denkrahmens. Es ist der Denkrahmen, der das Problem ist.

Denn was geschieht, wenn wir den Denkrahmen wechseln? Was geschieht, wenn wir aufhören, den Menschen als Entwicklungsprojekt zu betrachten, und anfangen, ihn als jemanden zu sehen, der bereits über alles verfügt, was er braucht?

Es geschieht etwas Merkwürdiges: Die Menschen entspannen sich. Sie werden klarer, treffen bessere Entscheidungen. Und sie finden Lösungen, auf die sie vorher nicht gekommen wären, weil sie zu sehr damit beschäftigt waren, an sich zu arbeiten.

Ich beobachte das seit fast dreißig Jahren. Eine Führungskraft kommt ins Coaching, beladen mit Feedback-Berichten, 360-Grad-Analysen, Persönlichkeitsprofilen. Sie weiß genau, was alles nicht stimmt. Ihr fehlt Empathie. Oder sie hat zu viel davon. Sie delegiert zu wenig. Oder zu viel. Sie kommuniziert nicht klar genug. Oder zu direkt. Die Liste ist lang, und sie ist fast immer widersprüchlich, weil unterschiedliche Stakeholder – das Wort allein ist ein Symptom – unterschiedliche Erwartungen haben, die sich gegenseitig ausschließen.

Meine Arbeit beginnt damit, die Liste zur Seite zu legen. Nicht, weil die Beobachtungen falsch wären. Viele von ihnen sind wahrscheinlich treffend. Sie beginnt mit der Frage: Welches Problem löst du mit dem, was du tust? Nicht: Was machst du falsch? Die Verschiebung ist fein. Ihre Wirkung ist enorm.

Denn plötzlich wird sichtbar: Die Führungskraft, die nicht delegiert, arbeitet in einer Organisation, in der Fehler Karrieren beenden. Die Führungskraft, die zu direkt kommuniziert, steht in einem Umfeld, das Klarheit als Aggression deutet. Die Führungskraft, die keine Empathie zeigt, hat gelernt, dass Emotionen in dieser Firma als Schwäche gelten. Das Verhalten ist keine Störung. Es ist eine intelligente Anpassung an ein System, das bestimmte Antworten belohnt und andere bestraft.

Die Aufgabe im Coaching ist dann eine andere. Sie heißt nicht mehr: Verändere dich. Sie heißt: Verstehe, was du tust und warum. Und dann entscheide, ob das die Antwort ist, die du weiterhin geben willst.

In einer Branche, die vom Defizitblick lebt, ist die Aussage „Du bist richtig“ eine Provokation. Sie entzieht dem Geschäftsmodell die Grundlage. Denn wenn der Mensch richtig ist, braucht er kein Leadership-Programm, keine Potenzialanalyse. Er braucht jemanden, der ihm hilft, die Umstände zu verstehen, unter denen er arbeitet, und der ihm den Raum gibt, seine eigenen Antworten zu finden.

Beratung ohne Ratschlag. Das ist der Kern dieser Haltung. Ich gebe keine Empfehlungen. Ich stelle Fragen. Maieutik, die Hebammenkunst des Sokrates, angewendet auf Führung: Ich helfe ans Licht, was bereits da ist. Ich entberge, um Heideggers Wort zu verwenden, was verborgen lag, nicht weil es versteckt war, sondern weil zu viele andere Stimmen es überlagert haben.

Laozi nennt das Pǔ – den unbehauenen Klotz. Der Mensch im Zustand vor der Bearbeitung, vor den Bewertungen, den Zuschreibungen, den Rollen. Rogers nennt es die Aktualisierungstendenz. Luhmann würde von Beobachtungsfähigkeit sprechen, Simon davon, das Muster zu erkennen, in dem man gefangen ist, und dann zu entscheiden, ob man es beibehalten will. Vier Sprachen für denselben Gedanken.

Was bedeutet das konkret? Im Coaching-Raum sieht das so aus: Jemand sitzt mir gegenüber und erzählt von einem Konflikt mit dem Aufsichtsrat und den Gesellschaftern. Die übliche Vorgehensweise wäre, den Konflikt zu analysieren, Kommunikationsstrategien zu entwickeln, Handlungsoptionen durchzuspielen. Das alles hat seinen Platz. Aber der erste Schritt ist ein anderer. Der erste Schritt ist die Frage hinter der Frage: Was genau beunruhigt dich daran?

Nicht: Was ist das Problem? Diese Frage setzt voraus, dass es ein Problem gibt. „Was beunruhigt dich?“ setzt voraus, dass da ein Mensch ist, der etwas wahrnimmt, das ihn bewegt. Denn in dem Moment, in dem ich die Führungskraft als jemanden behandle, der wahrnimmt, bewertet, fühlt, entscheidet – und zwar aus guten Gründen –, verändert sich das Gespräch. Die Person hört auf, sich als Problem zu präsentieren, und beginnt, sich als Akteur zu erleben. Als jemand, der Einfluss hat. Der Wahlmöglichkeiten hat. Der richtig ist, auch wenn die Situation es nicht ist.

Im Taijiquan gibt es dafür ein Bild: zhōng dìng, die aufrechte Mitte. Lebendig balanciert, in ständiger minimaler Anpassung. Wer seine Mitte gefunden hat, muss sich nicht verteidigen. Wer sich selbst als richtig erlebt, muss nicht gegen das Feedback kämpfen, muss nicht beweisen, muss nicht überzeugen. Er kann zuhören, wahrnehmen. Und handeln, wenn es Zeit ist zu handeln – oder warten, wenn Warten die angemessene Antwort ist.

Ich weiß nicht, was aus der Abteilungsleiterin geworden ist, die sich als Mängelkatalog empfand. Wir haben uns danach aus den Augen verloren. Aber ihr Satz hat eine Suchbewegung ausgelöst, die mich durch die daoistischen Klassiker geführt hat, durch Rogers‘ Klientenzentrierte Therapie, durch Luhmanns Soziale Systeme. Und durch dreißig Jahre Praxis mit Menschen, die etwas gemeinsam haben: Sie sind kompetenter, als sie glauben. Sie wissen mehr, als sie sich zutrauen. Und sie brauchen keinen, der ihnen sagt, was zu tun ist. Sie brauchen jemanden, der sie dabei lässt.

Die Genealogie einer Haltung ist kein gerader Weg. Sie ist eine Suchbewegung, ein Mäandern durch Traditionen, Begegnungen, Irrtümer. Aber wenn ich heute sage: „Du bist richtig“, dann ist das kein Mantra, kein Feel-good-Satz, kein Marketingspruch. Es ist das Destillat einer langen Auseinandersetzung mit der Frage, was geschieht, wenn wir aufhören, Menschen zu reparieren.

Die Frage bleibt: Unter welchen Bedingungen können die Menschen, mit denen wir arbeiten, ihren Weg finden?

Wenn Du das herausfinden willst, schreib mir oder ruf an.