Führung ist keine Eigenschaft, die man hat oder nicht hat. Sie entsteht zwischen Menschen — im Kontakt, im Gespräch, in der gemeinsamen Bewegung. Das verändert, woran Führungskräfte wirklich arbeiten sollten.
Ich sitze einem Mann gegenüber, der seit sieben Jahren in der gleichen Führungsposition arbeitet. Klug, erfahren, von seinen Mitarbeitenden respektiert. Und trotzdem: Er erzählt mir, dass er sich nie wirklich als Führungskraft gefühlt habe. Als ob da etwas fehle, das andere haben und er nicht. Eine Art innerer Ausstattung, die bei der Geburt verteilt wurde und an ihm vorbeigegangen sei.
Ich kenne dieses Gefühl aus Hunderten von Gesprächen. Es ist ein Standardgefühl in Führungspositionen. Und es hat einen Grund.
Ruth Seliger hat einmal festgestellt, Führung sei ein Phänomen, über das alle reden, das niemand exakt beschreiben könne. Das klingt nach einem akademischen Problem. Es ist eines mit Konsequenzen. Die Führungsindustrie — Seminare, Assessment-Center, Kompetenzprofile, Persönlichkeitstests, 360-Grad-Feedbacks — arbeitet mit einer stillschweigenden Annahme: Führung ist eine Eigenschaft. Sie wohnt in Personen, lässt sich messen, entwickeln, verfeinern. Wer mehr davon hat, führt besser. Wer zu wenig hat, muss daran arbeiten.
Das Ergebnis ist eine eigentümliche Grammatik. Man spricht von jemandem, der Führungsstärke hat. Von jemandem, der eine gute Führungskraft ist. Als wäre Führung ein Attribut, wie Haarfarbe oder Schuhgröße. Unveräußerlich. Individuell. Messbar. Diese Grammatik erzeugt eine bestimmte Sicht auf die Welt. Wer führt und scheitert, scheitert an sich selbst. Wer führt und zweifelt, zweifelt an seiner eigenen Ausstattung. Die Strukturen, in denen all das stattfindet — Hierarchien, Ressourcenknappheit, widersprüchliche Erwartungen, Zeitdruck —, treten in den Hintergrund. Im Vordergrund steht die Person. Ihre Kompetenz. Ihre Haltung. Ihre Defizite.
Das ist elegante Arbeitsteilung: Die Strukturen bleiben, wie sie sind. Die Menschen arbeiten an sich.
Führung entsteht zwischen Menschen, nicht in ihnen.
Das klingt nach einer Kleinigkeit. Es ist keine.
Wenn ich in einem Gespräch eine Frage stelle, die etwas öffnet, wenn jemand plötzlich anders auf seine Situation schaut, weil wir gemeinsam einen anderen Blickwinkel gewählt haben, dann ist da Führung entstanden. Nicht weil ich sie mitgebracht hätte. Sondern weil sie im Zwischenraum entstanden ist. Im Kontakt. In der gemeinsamen Bewegung. François Jullien nennt das entre, das Zwischen. Es ist der Ort, an dem Wirkung entsteht, nicht im Inneren eines Handelnden, sondern im Verhältnis zwischen den Beteiligten.
Das ändert die Frage. Nicht mehr: Bin ich eine gute Führungskraft? Sondern: Was entsteht in meinen Beziehungen? Was passiert zwischen mir und den Menschen, mit denen ich arbeite? Welche Bewegungsqualität hat das? Die erste Frage richtet den Blick auf die Person. Die zweite auf das, was zwischen ihnen entsteht.
Das Unbehagen meines Gesprächspartners, das Gefühl, nie wirklich angekommen zu sein, löst sich nicht durch mehr Seminare. Es löst sich durch eine andere Frage.
Nicht: Was fehlt mir?
Sondern: Was entsteht, wenn ich da bin?
Das ist eine Verschiebung, die scheinbar minimal ist und alles verändert. Denn plötzlich ist der Maßstab nicht mehr das imaginäre Ideal einer vollständigen Führungsperson, das die Kompetenzrahmen beschreiben. Der Maßstab ist die tatsächliche Wirkung im Kontakt. Und die lässt sich beobachten. Sie zeigt sich darin, ob Menschen in Gesprächen aufblühen oder schrumpfen. Ob Entscheidungen getragen oder unterlaufen werden. Ob Konflikte sichtbar werden oder unter der Oberfläche weiterwirken. Ob jemand nach einem Gespräch mehr Klarheit hat oder weniger.
Das sind keine Persönlichkeitseigenschaften. Das sind Qualitäten des Kontakts.
Der Mann, der sich nie als Führungskraft gefühlt hat, führt — seit sieben Jahren. Seine Mitarbeitenden schätzen ihn. Entscheidungen werden mitgetragen. Menschen kommen zu ihm, wenn sie nicht weiterwissen. Was er hat, ist kein Defizit an Führungseigenschaft. Er hat eine andere Grammatik internalisiert, die ihm sagt, echte Führung müsse sich anders anfühlen. Bestimmter. Lauter. Mehr nach Ankunft. Wohin führt eine Führungskräfteentwicklung, die immer neue Lücken zwischen Person und Ideal beschreibt? Die das Gefühl, noch nicht fertig zu sein, als Motivation nutzt, um die nächste Entwicklungsmaßnahme zu legitimieren?
Das ist die eigentliche Frage.
Führung ist kein Zustand, den man erreicht. Sie ist kein Zertifikat, das man erwirbt. Sie ist auch keine Eigenschaft, die man in sich trägt oder vermisst. Sie ist eine Qualität des Zwischen: immer relational, immer im Entstehen, immer abhängig vom konkreten Kontext und den konkreten Menschen. Es verschiebt die Arbeit von der Person zur Beziehung.
Wenn Du wissen möchtest, welche Qualität in deinen Beziehungen entsteht — ich begleite Führungskräfte und Entscheider dabei, genau das zu erkunden. Schreibe mir, oder ruf mich an.