Wie treffen Führungskräfte kluge Entscheidungen, wenn alle von AI, Agilität oder dem nächsten großen Trend reden? Über die Kraft des geduldigen Handelns.
Mit den passenden Schuhen vergisst man die Füße. — Zhuangzi
Eine Sau, die durchs Dorf getrieben wird, kommt nicht von selbst. Jemand hat sie losgelassen. Und jemand rennt mit, ohne zu wissen, wohin die Reise geht – nur dass man schnell sein muss, denn die anderen rennen auch.
Die Metapher ist älter als ihre Anwendung auf technologische Innovationen, aber sie trifft einen Nerv, der durch Wiederholung nicht abstumpft. Das Dorf, das ist der Resonanzraum des Hypes, in dem Aufmerksamkeit zirkuliert und sich verstärkt. Die Sau, das ist das jeweils Neue, dem man hinterherlaufen soll, weil alle anderen es tun. Und das Treiben selbst, das ist die kollektive Bewegung, die niemand initiiert hat und die doch jeden erfasst, der nicht aufpasst.
Im Falle der sogenannten Künstlichen Intelligenz hat das Treiben eine Intensität erreicht, die selbst abgebrühte Beobachter des Zeitgeistes in Atem hält. Kein Kongress ohne AI-Panel, kein Newsletter ohne Prompt, kein Beratungsangebot ohne die Versicherung, man habe verstanden, was da komme. Aber das Muster ist nicht neu. Gestern war es Agilität, davor Purpose, davor New Work, davor OKRs, davor Design Thinking, davor digitale Transformation. Die Geschwindigkeit, mit der Leute zu Experten werden, wo gestern noch Ahnungslosigkeit herrschte, ist bemerkenswert – und aufschlussreich. Sie zeigt, dass es beim Hype nicht um Verstehen geht, sondern um Positionierung. Wer zuerst dabei ist, hat recht gehabt. Wobei, ist zweitrangig.
Die FOMO, jene Angst, etwas zu verpassen, die zum Markenzeichen der digitalen Spätmoderne geworden ist, wirkt hier als sozialer Ansteckungsmechanismus. Sie braucht keine Argumente, sie braucht nur Nachbarn, die schneller laufen. Je lauter das Grunzen, desto hastiger die Schritte. Je mehr Staub aufgewirbelt wird, desto überzeugter sind alle, dass dort, wo der Staub aufsteigt, etwas Wesentliches geschieht.
Eine Sau wird durch das Dorf getrieben, und das Dorf ist hinterher nicht klüger, nur erschöpfter. Die Vorgärten sind zertrampelt, die Gespräche verstummt, die Aufmerksamkeit verbraucht. Bis die nächste Sau kommt. Denn das Geschäftsmodell des Hypes ist nicht die Ankunft, sondern die Bewegung selbst. Solange gerannt wird, lässt sich etwas verkaufen: Beratung, Software, Strategien, Hoffnung.
Man muss nicht mitlaufen.
Das Dorf steht auch dann noch, wenn die Sau längst verschwunden ist. Die Frage ist nicht, ob man etwas verpasst, wenn man stehen bleibt. Die Frage ist, was man verpasst, wenn man mitrennt.
Es gibt Momente, in denen alle erwarten, dass man handelt. Der Vorstand fragt, wie man sich positioniert. Das Team will wissen, ob man mitmacht. Die gesamte Branche ist längst in Aufruhr, und wer noch immer zögert, gilt als abgehängt. In solchen Momenten ist die Versuchung groß, irgendetwas zu tun, nur um nicht als untätig zu gelten.
Dabei wäre das Klügste oft: noch nicht.
Warten hat einen schlechten Ruf. Es klingt nach Zögern, nach Unsicherheit, nach verpassten Chancen. Aber Warten kann etwas anderes sein. Es kann bedeuten, dass man die Lage einschätzt, bevor man sich festlegt. Dass man prüft, bevor man investiert. Dass man die Frage aushält, statt sie mit einer Antwort zum Schweigen zu bringen, die man später bereut.
Die Hypes kommen in Wellen. Die Namen wechseln, die Struktur bleibt. Jedes Mal dieselbe Dringlichkeit. Jedes Mal dieselbe Botschaft: Wer jetzt nicht handelt, verliert den Anschluss. Und jedes Mal zeigt sich nach einiger Zeit, dass der Anschluss an einen Zug, der in die falsche Richtung fährt, kein Gewinn ist.
Für eine Führungskraft bedeutet das: Die Frage „Warum machen wir da nicht mit?“ wird kommen. Sie wird mit Nachdruck gestellt werden. Sie wird implizieren, dass Nicht-Mitmachen ein Versäumnis ist. Es geht darum, diese Frage auszuhalten, ohne ihr auszuweichen und ohne ihr nachzugeben.
Das ist schwieriger, als es klingt. Der Druck kommt von allen Seiten: von oben, von unten, von außen. Die Angst, etwas zu verpassen, ist ansteckend. Aber genau hier liegt die Aufgabe: nicht angesteckt zu werden. Oder, wenn man angesteckt wurde, es zu bemerken und innezuhalten.
Jeder Hype trägt seinen Verfallsmechanismus in sich. Er lebt von Neuheit, und Neuheit verbraucht sich. Was heute elektrisiert, ist morgen Routine, übermorgen Altlast. Was bleibt, ist das, was auch ohne Aufregung Bestand gehabt hätte. Die stillen Veränderungen – jene, die tatsächlich etwas verändern – brauchen Zeit. Sie lassen sich nicht beschleunigen.
Warten ist keine Abwesenheit von Führung. Es ist eine Form von Führung: den Raum offenhalten, in dem sich zeigen kann, was Bestand hat. Das erfordert Nerven. Es erfordert die Bereitschaft, als zögerlich zu gelten, während man in Wahrheit der Frage nachgeht: Was davon hat Substanz, und was ist nur Geräusch? Es erfordert Vertrauen in das eigene Urteil, auch wenn alle anderen schon losgerannt sind.
Die Sau wird durchs Dorf getrieben. Man muss nicht mitlaufen. Man kann auch stehen bleiben und schauen, wo sie hinläuft.
Jeder Hype bringt Werkzeuge mit. Methoden, Frameworks, Prozesse, Software. Sie werden angepriesen als Lösungen für Probleme, die man manchmal hat und manchmal erst bekommt, wenn man die Lösung implementiert. Die Frage, die selten gestellt wird, lautet: Hilft mir das, oder ersetzt es mich?
Die Unterscheidung ist nicht trivial. Ein Werkzeug erweitert, was jemand kann. Es liegt in der Hand dessen, der es benutzt. Ein Ersatz aber übernimmt, was jemand tun sollte. Er entzieht die Aufgabe dem Urteil und übergibt sie einem Ablauf. Beide sehen von außen ähnlich aus. Beide versprechen Erleichterung. Aber nur eines lässt die Handlungsfähigkeit dort, wo sie hingehört.
Die neuen Methoden – wie auch immer sie gerade heißen – haben alle eine inhärente Logik. Sie wollen angewendet werden. Sie wollen ausgerollt werden. Sie wollen, dass man ihnen folgt. Das ist kein böser Wille, das ist die Natur von Methoden. Sie sind gebaut, um zu funktionieren, und funktionieren heißt: benutzt werden. Die Sau will durchs Dorf. Dafür ist sie da.
Die Frage, die eine Führungskraft stellen muss, ist eine andere: Brauchen wir das? Löst das ein Problem, das wir tatsächlich haben? Oder erzeugt es ein Problem, das wir dann mit der nächsten Methode lösen müssen?
Man stellt sie ungern, weil sie unbequem ist. Sie unterbricht den Schwung. Sie bremst die Begeisterung. Sie verlangt, dass man genau hinschaut, statt mitzuschwimmen. Aber genau das ist die Aufgabe.
Es gibt einen Unterschied zwischen einem Prozess, der das Team unterstützt, und einem Prozess, der das Team beschäftigt. Es gibt einen Unterschied zwischen einer Software, die Arbeit abnimmt, und einer Software, die neue Arbeit erzeugt. Es gibt einen Unterschied zwischen einer Methode, die Klarheit schafft, und einer Methode, die nur Konformität herstellt. Die Unterscheidung zu treffen ist Führungsaufgabe. Niemand sonst wird sie treffen.
Wer nicht unterscheidet, wird zum Anwender von etwas, das andere entworfen haben. Er implementiert, was implementiert werden soll, und merkt erst später, dass er damit etwas aufgegeben hat, das sich nicht zurückholen lässt. Die Frage ist nicht, was die neue Methode kann. Die Frage ist, was wir hier brauchen. Was uns handlungsfähiger macht. Was uns hilft, das zu tun, was wir für richtig halten. Alles andere ist Beiwerk.
Im Taijiquan gibt es fünf Kriterien: Ruhe, Leichtigkeit, Langsamkeit, Gewissenhaftigkeit, Ausdauer. Wer lange genug übt, merkt, dass es nicht um Techniken geht, sondern um eine Art, dem zu begegnen, was auf einen zukommt. Die Kriterien lassen sich übertragen. Auch auf den Umgang mit dem, was als unvermeidlich angepriesen wird.
Ruhe bedeutet nicht Gleichgültigkeit. Sie bedeutet, nicht bei jedem Impuls hochzuschrecken. Man registriert die Aufregung, ohne sie zu übernehmen. Und fragt dann: Was genau soll hier eigentlich gelöst werden?
Leichtigkeit ist das Gegenteil von Verkrampfung. Man kann etwas ausprobieren, ohne sich dadurch festzulegen. Man kann ein Pilotprojekt starten, ohne gleich die ganze Organisation umzubauen. Man kann etwas lernen und es dann wieder lassen, wenn es sich als unnütz erweist. Wer zu früh zu viel investiert, kann nicht mehr zurück. Wer leicht bleibt, behält Beweglichkeit. Das gilt für neue Software ebenso wie für neue Arbeitsweisen, neue Strukturen, neue Versprechen.
Langsamkeit widerspricht allem, was der Hype verlangt. Aber sie hat einen Vorteil: Sie erlaubt Genauigkeit. Nicht alles gleichzeitig einführen. Nicht alles auf einmal verändern. Nie alles ausschöpfen, was möglich wäre. Wer Reserven behält, kann reagieren, wenn es nötig ist. Wer jede Veränderung sofort und vollständig umsetzt, ist irgendwann nur noch mit Veränderung beschäftigt – und hat keine Kraft mehr für das, was eigentlich getan werden müsste.
Gewissenhaftigkeit meint die Bereitschaft zu prüfen, was tatsächlich gebraucht wird. Die meisten neuen Ansätze, die als unverzichtbar angepriesen werden, sind es nicht. Die meisten Methoden, die als revolutionär gelten, ändern wenig an dem, was zählt. Gewissenhaftigkeit unterscheidet zwischen dem, was passt, und dem, was nur da ist, weil alle anderen es auch haben.
Ausdauer schließlich ist das, was bleibt, wenn die anderen längst beim nächsten Trend sind. Ausdauer bedeutet, bei dem zu bleiben, was funktioniert, auch wenn es nicht neu ist. Das Bewährte zu verteidigen gegen den Neuheitsdruck. Den langen Atem zu haben, den die Hektik nicht kennt. In einem Jahr wird niemand mehr fragen, ob man beim letzten Hype dabei war. Aber man wird fragen, ob das, was getan wurde, etwas gebracht hat.
Die Mitte ist kein Kompromiss. Sie ist eine Haltung. Sie muss in jeder Situation neu gefunden werden, bei jedem Impuls, bei jedem Druck, der von außen kommt. Die Mitte zu halten heißt nicht, in der Mitte zu stehen. Es heißt, einen Ort zu haben, von dem aus man die Dinge einschätzen kann, ohne von ihnen umgeworfen zu werden.
Wer das übt, merkt irgendwann, dass die Aufregung nachlässt. Nicht weil weniger Hypes kommen. Sondern weil man aufgehört hat, jeder von ihnen nachzurennen.
Eine Führungskraft steht unter permanentem Erwartungsdruck, Stellung zu beziehen. Der neue Trend ist da – was machen wir damit? Die Konkurrenz hat umgestellt – ziehen wir nach? Das Beratungshaus empfiehlt, die Branche schwärmt, die Fachpresse titelt – und alle schauen auf denjenigen, der entscheiden soll.
Die Versuchung ist groß, Entschlossenheit zu demonstrieren. Wer schnell entscheidet, wirkt souverän. Wer abwartet, wirkt zögerlich. Also wird entschieden, oft bevor klar ist, worüber eigentlich. Hauptsache, es bewegt sich etwas. Hauptsache, man kann sagen: Wir sind dabei.
Dabei ist die wichtigste Entscheidung oft, noch nicht zu entscheiden. Die Kirche kannte dafür eine eigene Formel: Nihil esse respondendum – es ist nichts zu antworten.
Das ist keine Schwäche. Das ist eine Kompetenz: den Unterschied erkennen zwischen einer Situation, die Handeln erfordert, und einer Situation, die sich von selbst klärt, wenn man ihr Zeit lässt. Die meisten Hypes klären sich von selbst. Sie verlieren ihre Dringlichkeit, sobald der nächste kommt. Was bleibt, hat den Hype nicht gebraucht.
Warten können ist eine Haltung. Entscheiden, ohne zu reagieren, ist eine Praxis. Sie zeigt sich in konkreten Momenten: wenn die Anfrage kommt, wenn das Budget freigegeben werden soll, wenn der Projektplan auf dem Tisch liegt. Jemand muss dann sagen: Wir schauen uns das an. Oder: Wir machen nicht mit.
Führung bedeutet nicht, auf jeden Impuls zu reagieren. Führung bedeutet, zu unterscheiden, welcher Impuls eine Reaktion verdient. Das erfordert etwas, das im Getriebe der Organisation selten gewürdigt wird: Urteilskraft. Die Fähigkeit, eine Situation einzuschätzen, ohne sich von der allgemeinen Aufregung anstecken zu lassen. Die Fähigkeit, Nein zu sagen zu etwas, das alle anderen für unvermeidlich halten.
Wer diese Struktur einmal erkannt hat – erst die Verheißung, dann die Implementierung, dann die Ernüchterung, dann die nächste Verheißung – lässt sich von der Dynamik weniger beeindrucken. Das heißt nicht, dass alles Neue wertlos wäre. Es heißt, dass der Wert sich nicht im Hype zeigt. Er zeigt sich danach. Wenn die Aufregung sich gelegt hat und man nüchtern hinschauen kann: Was davon passt zu dem, was wir tun? Was davon macht uns handlungsfähiger, und was erzeugt nur neue Abhängigkeiten?
Diese Prüfung braucht Zeit. Sie braucht Ruhe. Sie braucht die Bereitschaft, sich dem Druck zu entziehen, der von allen Seiten kommt. Das ist unbequem. Es erfordert, Fragen auszuhalten, ohne sofort Antworten zu liefern. Es erfordert, die eigene Unsicherheit zuzulassen, statt sie durch hektische Aktivität zu überspielen.
Aber genau darin liegt Führung: im Aushalten. Im Standhalten. Im Nicht-Mitrennen, wenn alle anderen rennen.
Die Sau zieht vorbei. Das Dorf braucht jemanden, der stehen bleibt und sagt: Wir schauen uns das an. Aber wir entscheiden, wann wir entscheiden.
Die Trends kommen und gehen. Die Steine bleiben.
Wer schon lange führt, erinnert sich an die Säue von gestern. An das papierlose Büro, das nie kam. An die New Economy, die platzte. An Second Life, an Google Glass, an die Blockchain, die alles revolutionieren sollte und dann vor allem Strom verbrauchte. Jedes dieser Heilsversprechen wurde mit derselben Inbrunst verkündet wie das heutige. Jede hatte ihre Propheten, ihre Early Adopter, ihre Konferenzen und Keynotes. Und jede verschwand irgendwann im Stall der Geschichte, während das Dorf weiter bestand.
Das soll nicht heißen, dass nichts sich ändert. Manches bleibt, manches vergeht, manches transformiert sich in etwas, das mit dem ursprünglichen Versprechen wenig zu tun hat. Das Internet ist geblieben, aber es sieht anders aus, als man sich das 1995 vorstellte. Die sozialen Medien sind geblieben, aber sie haben Formen angenommen, die ihre Erfinder nicht beabsichtigt hatten. Die Maschinen werden bleiben, aber was sie in zehn Jahren sein werden, weiß heute niemand.
Wer entscheiden muss, braucht einen Punkt, von dem aus sich die Dinge einordnen lassen. Nicht die Geschwindigkeit des Hypes gibt diesen Punkt vor – sondern das, was vor dem Hype da war und nach ihm noch da sein wird. Jemanden ansehen. Jemandem zuhören. Bei jemandem sein. Das hat sich nicht verändert. Diese Dinge sind langsam. Sie lassen sich nicht beschleunigen. Sie lassen sich nicht automatisieren. Sie lassen sich nicht outsourcen. Und sie sind das, worauf es in der Führung ankommt: Da zu sein. Nicht abgelenkt, nicht optimiert, nicht augmentiert. Da.
Die Steine am Wegrand kümmern sich nicht um die Sau, die vorübertrabt. Sie liegen, wo sie liegen. Sie haben ihre Zeit, und wer sich die Mühe macht, ihnen diese Zeit abzulesen, lernt etwas über Dauer, das keine Technologie vermitteln kann. Die Steine waren da, bevor das Dorf gebaut wurde. Sie werden da sein, wenn das Dorf längst verschwunden ist.
Das ist kein Trost. Das ist eine Perspektive.
Die Frage, die sich am Ende stellt, ist nicht, was der Hype mit uns macht. Die Frage ist, was wir mit der Zeit machen, die wir haben. Ob wir sie verbrauchen im Hinterherlaufen. Oder ob wir sie nutzen für das, was sich nicht delegieren lässt: das Gespräch, das Nachdenken, die Stille, die Gegenwart eines anderen Menschen.
Das Klügste, was man mit einer Sau tun kann, die durchs Dorf getrieben wird, ist, sie passieren zu lassen. Stehen zu bleiben. Zu bemerken, dass das Dorf danach noch steht. Und dann weiterzugehen, in die Richtung, die man selbst gewählt hat.
Nicht schneller. Nicht langsamer. Im eigenen Tempo.
Stehen bleiben ist leichter zu zweit. Reden wir.