Die Hypes kommen in Wellen. Die Namen wechseln, die Struktur bleibt. Jedes Mal dieselbe Dringlichkeit: Wer jetzt nicht handelt, verliert den Anschluss. Und jedes Mal zeigt sich nach einiger Zeit, dass der Anschluss an einen Zug, der in die falsche Richtung fährt, kein Gewinn ist.
Dieser Abstand ist nicht selbstverständlich. Er muss entdeckt werden. Geübt. Bewohnt. Die Psychologie des zwanzigsten Jahrhunderts hat uns etwas anderes beigebracht. Reiz, Reaktion. Ein Automatismus, der uns angeblich durchzieht wie ein Kabel. Aber was, wenn das Schema selbst das Problem ist?
Das Drama-Dreieck pathologisiert, das TED*-Modell idealisiert — beide verfehlen die organisationale Realität. Das Pentagram der Macht verbindet beide Ansätze zu fünf gleichwertigen Rollen im Machtspiel. Keine ist per se toxisch, jede bietet situativ Handlungsoptionen. Im Zentrum steht der Gestalter: die Fähigkeit, bewusst zu wählen.
Ein beiläufiger Satz eines Kollegen – und irgendwas bleibt hängen. Dieser Artikel analysiert eine alltägliche Kommunikationssituation mit sieben psychologischen und sprachwissenschaftlichen Modellen: Drama-Dreieck, Vier-Ohren-Modell, TED-Modell, Transaktionsanalyse, Gewaltfreie Kommunikation, Sprechakttheorie und systemische Perspektive. Am Beispiel eines einzigen Satzes wird sichtbar, wie subtile Dynamiken in der Kommunikation funktionieren – und wie man ihnen begegnen kann.
VUKA, BANI – die Diagnosen werden düsterer, die Powerpoints länger. Aber was hilft wirklich, wenn es unübersichtlich wird? Nicht noch ein Framework. Sondern ein paar Fragen.
Wandel ermöglichen, Spannungen aushalten, in Ungewissheit entscheiden – was zur Führungsfunktion gehört, steht in keiner Stellenausschreibung. Ein Blick auf die unsichtbare Arbeit von Führung.
Coaching macht die Welt nicht besser. Es verkündet keine Vision von New Work, kein Programm zur Rettung der Arbeitswelt. Die Aufgabe ist bescheidener: Handlungsoptionen sichtbar machen, Spielräume erweitern – und dann dem Menschen überlassen, welche Töne er anschlägt. Das setzt voraus, dass man aufhört, Menschen retten zu wollen.
Robert Musils Mann ohne Eigenschaften beschrieb 1930 eine Gesellschaft am Vorabend der Katastrophe. Heute leben wir in ihr. Die Eigenschaftslosigkeit ist vom existenziellen Problem zum Geschäftsmodell mutiert. Was Musil als Warnung schrieb, wurde zur Betriebsanleitung der Gegenwart. Eine Analyse über CEOs, die keine Überzeugungen haben, und warum genau das gefährlich ist.
Die Führungskraft als Idealtyp: emotional intelligent, transformational wirksam, resilient optimiert. Bass, Goleman, Malik versprechen Exzellenz – liefern jedoch einen Anforderungskatalog, dessen Erfüllung strukturell ausgeschlossen bleibt. Der Optimierungskomplex funktioniert gerade durch sein systematisches Verfehlen. Eine Anatomie organisierter Erschöpfung.
Die Führungskraft als Idealtyp: emotional intelligent, transformational wirksam, resilient optimiert. Bass, Goleman, Malik versprechen Exzellenz – liefern jedoch einen Anforderungskatalog, dessen Erfüllung strukturell ausgeschlossen bleibt. Der Optimierungskomplex funktioniert gerade durch sein systematisches Verfehlen. Eine Anatomie organisierter Erschöpfung.
