Das gegenwärtige Verständnis von Führung lokalisiert die Aufgabe im Inneren der Person. Es geht um Haltung, um Rolle, um Persönlichkeit, um die Fähigkeit zur Selbstregulation. Diese Verschiebung ins Innere hat den Diskurs in eine eigenartige Schieflage gebracht. Die Führungskraft soll an sich arbeiten, an ihren Mustern, an ihrer Kommunikation, an ihrer Resilienz. Neben dieser Arbeit an sich selbst soll sie zugleich an den Mitarbeitenden arbeiten, etwa in der inzwischen weit verbreiteten Rolle der Führungskraft als Coach, und sie soll die Mitarbeitenden zudem dazu anhalten, ebenfalls an sich zu arbeiten. Alles drei ist latent übergriffig. Im einen Fall wird die Person der Führungskraft zum Bearbeitungsgegenstand erklärt, in den anderen werden es die Geführten. Der Coaching-Markt liefert die passenden Werkzeuge dafür, und er liefert sie in großen Mengen. Die Mechanik dieser Bearbeitungsindustrie habe ich an anderer Stelle als Zermürbungsmaschine beschrieben.

Bevor man von Führung spricht, lohnt sich der Blick auf den tatsächlichen Auftrag. Eine Führungskraft führt eine Organisation, einen Bereich, ein Team. Sie hat Verantwortung für Ergebnisse, für die Allokation von Ressourcen, für die Gestaltung von Zusammenarbeit. Sie hat keinen Auftrag zur Welterklärung, keinen zur Erziehung erwachsener Menschen, keinen zur Heilung. Wer Führung mit sozialrevolutionären Ambitionen oder mit therapeutischem Impuls auflädt, überschreitet den Auftrag und verfehlt zugleich die eigentliche Aufgabe. Diese Begrenzung des Auftrags entlastet, statt einzuschränken. Sie schützt die Führungskraft vor Überforderung und die Geführten vor Übergriffigkeit.

Es gibt eine Beobachtung, die im Beratungsgeschäft so banal ist wie folgenreich. Struktur schlägt Kultur. Individuelle Änderungen scheitern an strukturellen Gegebenheiten, und sie scheitern verlässlich. Wer Mitarbeitende durch Schulungen, Trainings und Coachings zu mehr Eigenverantwortung bringen will, während die Strukturen Eigenverantwortung systematisch unterbinden, wird die investierte Energie als Frustration zurückbekommen. Diese Einsicht hat es in der Beratungsbranche schwer. Sie lässt sich nicht in attraktive Programme übersetzen, und sie verspricht keine schnellen Erfolge. Sie verlangt eine andere Art der Arbeit, eine, die nicht an Personen ansetzt, sondern an den Bedingungen, unter denen diese Personen handeln.

Führung verfügt über ein erhebliches Instrumentarium, das im Diskurs über Persönlichkeit und Haltung weitgehend untergeht. Es ist das Instrumentarium der Feldgestaltung, der Gestaltung der Handlungsräume. Eine Führungskraft konfiguriert die Bedingungen, unter denen Arbeit stattfindet, und über diese Konfiguration entscheidet sich mehr als über alle Persönlichkeitsappelle zusammen. Vier Regime mögen das illustrieren.

Da ist zunächst das Zeitregime. Es reicht vom Taylorismus, der die Arbeit in messbare Einheiten zerlegte, bis zu modernen Verfahren wie Scrum, die Arbeit in kurze Iterationen taktet. Eine Führungskraft entscheidet, wie viel Zeit zur Verfügung steht, in welchen Rhythmen geliefert wird, wann Pausen vorgesehen sind und wann Übergaben stattfinden. Diese Entscheidungen sind keine technischen Details. Sie bestimmen, ob konzentriertes Arbeiten möglich ist, ob Reflexion stattfinden kann, ob die Geschwindigkeit zur Aufgabe passt.

Das Raum-Regime arbeitet mit ähnlicher Macht. Wer wem gegenübersitzt, welche Tür offen steht, welche geschlossen, wer ein Einzelbüro bekommt und wer auf einer offenen Fläche arbeitet, wer in unmittelbarer Nähe der Räume sitzt, in denen Entscheidungen fallen, und wer am Ende des Korridors, all das prägt die alltägliche Zusammenarbeit. In manchen Organisationen existiert ein stillschweigend so genannter Todestrakt, der Ort für die Mitarbeitenden, die man nicht mehr loswird und denen man durch die Platzierung signalisiert, dass für sie kein Platz mehr ist. Auch das ist Feldgestaltung, in einer ihrer brutalen Varianten.

Das Sorge-Regime umfasst die Versorgung der Mitarbeitenden mit Annehmlichkeiten. Der Obstkorb in der Teeküche, der kostenlose Kaffee, der Kickertisch, das Mittagessen im Betrieb. Wo die Verhältnisse anspruchsvoll werden, wird die Belegschaft eben bespaßt. Diese Maßnahmen sind nicht harmlos. Sie konfigurieren die Erwartung, die Verbundenheit, die Bereitschaft zur Mehrarbeit.

Das Event-Regime schließlich kümmert sich um die Show-Seite des Unternehmens. Kick-offs, Strategietage, Sommerfeste, Awards. Was nach außen glänzt, soll auch nach innen Wirkung entfalten. Auch hier entscheidet die Führungskraft über Dosierung, Stilebene, Aufrichtigkeit. Glanz lässt sich verteilen, und manchmal lohnt es, ihn den Mitarbeitenden zukommen zu lassen.

Diese vier Regime erschöpfen das Feld bei weitem nicht. Sie lassen sich kombinieren, austarieren, im Verhältnis zueinander verändern. Die Kombinatorik ist nahezu unbegrenzt. Eine Führungskraft, die in ihrem Handlungsraum an Grenzen stößt, hat das Feld nicht ausreichend gelesen. Das eigentliche Werkzeug der Führung liegt hier, nicht im Versuch, die Persönlichkeit der Mitarbeitenden zu modifizieren.

Vor diesem Hintergrund gewinnt Coaching einen klaren und begrenzten Auftrag. Es geht darum, den verfügbaren Handlungsraum sichtbar zu machen, Optionen zu identifizieren, strukturelle Entscheidungen vorzubereiten. Coaching arbeitet an der Konfiguration des Feldes, nicht an der Person, die das Feld bespielt. Ein praktischer Grundsatz dafür lautet: Handle so, dass deine eigenen Optionen wachsen und die deines Gegenübers sich verringern. Der Satz beschreibt die Asymmetrie, die Führung ohnehin auszeichnet. Wer Verantwortung trägt, muss handlungsfähig bleiben, und Handlungsfähigkeit bedeutet, mehr Möglichkeiten zu haben als die anderen Akteure im Spiel. Coaching, das diese Logik anerkennt, arbeitet an Strukturen und an der Lesefähigkeit für Strukturen. Es arbeitet nicht an der Seele.

Es gibt zwei Werkzeuge, die einer Führungskraft als innere Klärung dennoch gute Dienste leisten können. Die Transaktionsanalyse und die gewaltfreie Kommunikation. Beide gehören in die Hand der Führungskraft als Mittel der Selbstklärung, und beide werden gefährlich, sobald sie als Steuerungsinstrumente gegenüber anderen eingesetzt werden.

Die Transaktionsanalyse hilft zu unterscheiden, aus welchem inneren Zustand heraus jemand spricht. Wenn die Führungskraft versteht, ob sie gerade aus einer kindlichen Empörung, einem elterlichen Belehren oder einem erwachsenen Abwägen heraus reagiert, ist viel gewonnen. Wenn sie zusätzlich einzuschätzen lernt, aus welchem dieser Zustände das Gegenüber gerade spricht, kann sie ihre eigene Antwort entsprechend kalibrieren. Das ist eine stille Übung, die niemand am Gegenüber bemerken muss.

Die gewaltfreie Kommunikation funktioniert ähnlich. Sie verlangt, das eigene Bedürfnis zu erkennen und eine entsprechende Bitte zunächst an sich selbst zu richten, bevor man sie an andere weitergibt. Wer das verinnerlicht hat, vermeidet die häufigste Form misslingender Kommunikation, die darin besteht, ein unklares Bedürfnis als Vorwurf zu formulieren.

Beide Methoden sind hilfreich, solange sie als persönliche Übung verstanden werden. Sie kippen ins Gegenteil ihrer Absicht, sobald die Lernenden meinen, sie hätten verstanden, wie es geht, und beginnen, die Umgebung zu missionieren. Dieser Effekt ist allen Psycho-Methoden inhärent, und er erklärt einen großen Teil der Schäden, die im Namen von Empathie und Achtsamkeit in Organisationen angerichtet werden.

Die historische Linie dieser Übergriffigkeit lässt sich gut nachzeichnen. Milton Erickson hat aus der klinischen Arbeit Erkenntnisse gewonnen, die später ins Privatwirtschaftliche und ins Coaching übertragen wurden. Aus einer Methode für die Behandlung leidender Menschen wurde ein Instrumentarium für die Beeinflussung gesunder Menschen, und die Welt erschien plötzlich als ein Ort psychischer Deformation, der überall therapeutische Intervention verlangt. In den siebziger Jahren waren die Vertreter dieser Bearbeitungslogik in der Arbeitswelt noch verhasst, Sozialarbeitende galten zeitweise als ziviler Arm der Polizei. Dieses Misstrauen ist verschwunden, zum Nachteil der Beschäftigten. Heute darf sich nach einem Wochenendkurs jeder Coach nennen und auf Belegschaften losgelassen werden.

Führung benötigt diesen Apparat nicht. Das Handwerk findet sich in den Klassikern der Strategie und der Organisation, in einer langen Tradition des Denkens über Konfiguration, Gelände und Bewegung. Wer das Feld lesen kann, wer die Regime kennt, die ihm zur Verfügung stehen, wer den Auftrag nicht überdehnt und die innere Klärung als persönliche Übung behält, hat das Wesentliche beisammen. Der Rest ist Geduld im Lesen des Geländes.

Sunzi, Die Kunst des Krieges – die klassische Quelle für strategisches Denken, für die Lesbarkeit des Geländes und für die Frage, wie sich Bewegungen aus Konfigurationen ergeben.

Frederick Winslow Taylor, Die Grundsätze wissenschaftlicher Betriebsführung – der historische Anker für das, was unter Zeitregime zu verstehen ist, und zugleich Anschauungsmaterial für die Reichweite struktureller Eingriffe.

Peter Drucker, Was ist Management? – die Begründung von Management als Funktion, nicht als Persönlichkeitsmerkmal, und damit eine frühe Korrektur des intrapersonellen Missverständnisses.

Fredmund Malik, Führen, Leisten, Leben – eine systemisch geprägte Linie, die Führung konsequent als Handwerk und als Funktion versteht, mit klarer Distanz zu psychologisierenden Verkürzungen.

Harro von Senger, Die 36 Strategeme der Chinesen – kein Klassiker der Führungstheorie, sondern die maßgebliche deutschsprachige Vermittlung einer chinesischen Tradition strategischen Denkens, die als Quelle und Werkzeugkasten dient.